?

Log in

Чем быстрее студент добавил Вас в друзья, тем меньше у Вас шансов увидеть его письменное домашнее задание вовремя и больше шансов увидеть самого студента на повторном курсе.

Грустно, но работает уже второй раз.
Не так давно прочитал «Синюю книгу SAP». В этом путеводителе по миру SAP не очень много нового для тех, кто занимается системой не первую пятилетку, но есть ряд моментов, на которые стоило бы обратить внимание и задуматься.

Особо отмечу понятие «Акта веры» касательно определения политики ценообразования на решения SAP при работе с крупными заказчиками.

Тема для украинского рынка сравнительно новая, хотя впервые тот же SAP заговорил об этом с украинскими заказчиками где-то году в 2008. Попробуем оценить ее перспективы и ключевые факторы успеха.

Переведем мудреные слова о том, что такое «Акт веры» в данном контексте. Речь идет о том, что SAP на проекте рискует своим вознаграждением, не получая его в случае провала, а клиент рискует частью своей прибыли, делясь ею с вендором в случае успеха.

О попытках работать в рамках такой идеологии взаимодействия на украинском ИТ-рынке я все же слышал. Но заканчивалась такая работа, увы, довольно плачевно для консультанта/вендора, так как компании-заказчики отказывались выполнять свои начисляемые исходя из договоренностей обязательства. Как следствие, количество желающих рисковать вдвойне уменьшилось. Попробуем разобраться почему.

Проблема №1. Доверие

Отсутствие доверия между партнерами является фундаментальной причиной провалов многих инициатив, проектов и межчеловеческих отношений. Управление проектами – не исключение. И коммерческие отношения – тоже. Но только в условиях, когда у клиента цели отношений с вендором ограничиваются размером процента скидки за лицензии, а вендор заранее определяет минимальный порог выручки для начала проекта, доверие не появится.

Проблема №2. Четкое определение целей и задач проекта

Сколько проектов внедрения ERP начинаются после однозначного определения целей и задач, которые должен решить бизнес после их реализации? Увы, реалии украинского рынка таковы, что финансовая составляющая целей проектов часто размыта и понятна в лучшем случае только части руководства заказчика и его продавцу со стороны вендора. Что касается нефинансовых целей, то они тоже вместо детальной проработки приходят из источника «пол-палец-потолок». Как следствие, опереться на единое видение целей и задач проекта невозможно, так как у каждой из сторон они свои.

Проблема №3. Изменения во время проекта


Задачи проекта имеют свойства меняться после его начала. Эти перемены ведут к изменению себестоимости проекта. Но желание гарантированно заработать самому или хотя бы отбить затраты у каждой из сторон проекта в украинских реалиях заставляют вендора закладывать высокое покрытие рисков в стоимость проекта, а клиента до последнего торговаться за финальные тридцать долларов скидки в то время, когда бизнесы и тех и других теряют конкурентоспособность от нереализованных вовремя инициатив.

Проблема №4. Экономические модели


Текущая экономическая модель, работающая в большинстве украинских компаний, предполагает, что бизнес – это война. Война с поставщиком за более дешевые цены, война с клиентом за предоплату, война с персоналом против саботажа и т.д. При этом «Акт веры» предполагает в первую очередь сотрудничество, поиск взаимных синергий, высокий объем выгод, возвращенных партнерами как друг другу, так и их общему конечному клиенту. А где же Вы видели сотрудничество на войне?

SAP и другим вендорам, которые хотели бы больше использовать модель лицензирования своих продуктов согласно принципов «Акта веры» или, называя вещи своими именами, разделения прибыли заказчика, необходимо помочь этим самым заказчикам выработать понимание перечисленных проблем и помочь их решить.

А что бы Вы посоветовали сделать поставщикам на украинском рынке для успеха модели лицензирования исходя из «Акта веры»?

Презентація

Презентація для слухачів, що вступили до школи управління технологіями при УКУ
знаходиться на slideshare.net вже кілька місяців.

Майстер-клас, котрий я прочитав для них, звісно, було б почути краще. Та все ж, можливо, що комусь і слайди будуть у пригоді.
Что бы о нем ни говорили и как бы я не относился к технологиям компании, путь Балмера подтверждает определение, данное Уинстоном Черчиллем, слова «успех» (движение от неудачи к неудаче без потери энтузиазма), а это уже очень немало. К тому же опыт «Майкрософт» в 2000 годы несет в себе немало полезного для будущих исследователей истории бизнеса.

Главное, чтобы и они, и мы научились у Стива его эмоциональности, целеустремленности и умению оправляться от сделанных ошибок.

Не ошибается тот Балмер, который ничего не делает.

Мы все помним переносы сроков пусков продаж продуктов. Нас беспокоили их частое несоответствие ожиданиям: один только выход Vista чего стоил. Мало кто из нас пользуется Bing хотя бы раз или два в неделю. Мы улыбались словам Стива о том, как «Нет никаких шансов, что iPhone получит сколь либо значительную долю рынка» (хотя, положив руку на сердце, первая версия iPhone сделала немало для того, чтобы Балмер так сказал). Плейер Zune оправдал наши опасения и был снят с продаж и производства. И так далее, и тому подобное.

Но ведь в это же время, при Балмере продажи и прибыль «Майкрософт» выросли в три раза. При Балмере запущены и Windows XP, и Windows 7, и... XBox. Он же руководил разработкой платформы .net framework, и он же... заработал на своей отставке без малого 800 млн. долл.

Мы можем критиковать Стива за ошибки, мы можем радоваться его достижениям и мы можем восхищаться или возмущаться тем, что «Майкрософт» стала при нем уже не просто молодой и перспективной, а зрелой и коммерчески ориентированной организацией. Факт остается фактом – без Балмера у нас были бы другие нулевые годы. В чем-то они были бы лучше, в чем-то хуже. Но они точно были бы другие.

Балмер и Украина


Стива живьем я видел один раз в жизни. В 2008 г. «Майкрософт Украина» позвал меня из Запорожья в Киев на встречу с ним. Мне даже «разрешили» задать Стиву вопрос. Балмер тактично улыбнулся моему американскому английскому произношению и... ответил на тот вопрос, на который ему захотелось ответить.

В этом простом риторическом маневре для меня, как мир, отражаемый в капле воды, поместилась вселенная «Майкрософт» от Стива Балмера. Вскоре мы узнаем, кто возглавит эту махину, встраиваемую во все последние тенденции мира ИТ последних трех десятилетий. Стив Балмер останется именно тем, кто смог доказать, что «Майкрософт», несмотря на всю роль личности в истории, будет жить и без Билла Гейтса.

Теперь кому-то нужно будет доказать, что и сотрудник «Майкрософт» №30 – тоже просто элемент истории...
ИТ-сообщество давно и, в целом, довольно неплохо научилось жить с угрозой нулевого дня (zero-day threat), состоящей в том, что риск уже материализовался, но производитель программного или аппаратного обеспечения еще не успел отреагировать.

При этом главным в этой проблеме и ее решении являются не встроенные программные или организационные механизмы защиты от таких угроз (белые списки программного обеспечения, своевременные обновления операционной системы и проч.). Главным является доверие нас, потребителей, к ним – производителям, дистрибьюторам и далее по цепочке. И это доверие довольно успешно покупается соответствующим маркетингом ведущих мировых вендоров.

Об угрозе другого порядка, never day threat, или угрозе «дня никогда» эти же вендоры предпочитают молчать. Как ни странно, по состоянию на сегодня об этой угрозе молчит и википедия. А ведь такой риск тоже есть, и управлять этим риском как раз ИТ-сообществу по ту сторону баррикад, где находится ИТ-директор и его команда.

О чем речь? Да о том, что ИТ-продукты производят все те же люди, и они делают все те же ошибки, что и всегда.

И иногда вендор просто и легко может отказываться исправлять ошибки в текущей, замечательно поддерживаемой на бумаге версии ИТ-продукта, предлагая покупать более новую версию или нести риски того, что с этим самым продуктом, а значит и с процессом, в котором он используется, произойдет что-то не то.

И хорошо, если это – учетная система, и то, что кусочки счета-фактуры не доходят из таблички в бизнес-модуле системы в табличку в модуле бухгалтерского учета, а, значит, эту ошибку вполне может поправить на коленке кто-то знакомый с программированием СУБД.

А что, если речь идет о контроллере, встроенном в систему управления неким производственным агрегатом, и означенная ошибка вполне может вылиться в потерянные объемы производства, а то и в несчастные случаи на этом производстве?

Простых решений этого вопроса, пожалуй, нет. А какие есть?

ИТ-директор и риски

ИТ-директора, как и все остальное в этом мире, делятся на три категории.

Одни — принимают все риски. Другие — отвергают все риски.

У одних — нет системы резервного копирования, нет и никогда не будет «плана Б» на случай остановки ERP-системы, и даже второй домен-контроллер они считают роскошью для трусов и дураков.

У других каждый шаг просчитывается с точки зрения рисков и стратегий на годы вперед, на каждую проверку есть, как у мальчика из киножурнала «Ералаш», два билета и проездной. У них на предприятие заходят четыре интернет-канала, и каждую из задач ИТ-подразделения на одинаковом уровне качества могут выполнить не менее трех сотрудников.

Только сегодня гору над первыми и вторыми берут третьи. Те, которые умеют просчитывать вероятности и находят недорогие решения для управления высоковероятными рисками, строят ИТ-подразделение и внедряют ИТ-решения с учетом постоянных и непрерывных изменений в бизнесе и его окружении и не привязываются к решениям, которые были лидерами вчера, но потеряют рыночное преимущество уже завтра.

Означает ли это, что ИТ-директор — это лишь менеджер, но уже не технарь и что понимание основ бизнеса для него важнее знания ИТ-архитектуры?

К счастью для одних и к сожалению для других — происходит конвергенция профессии. И не зная одной или второй части и не поддерживая эти компетенции в своей организации ИТ-директор рано или поздно качнется то ли к первым, то ли ко вторым. А в это время, когда гибкость бьет стратегию, порядок бьет класс, а будущее уже сидит рядом и пьет с кофе с теми, кто принадлежит к третьему типу.
Часто в пост-советских компаниях можно услышать о том, что маркетинг — это лженаука, придуманная для того, чтобы объяснять почему не продается товар. Или, что еще круче, что все беды от маркетинга. Тем более, что некоторые гуру менеджмента, вроде Роберта Таунсенда, бывшего гендиректора компании «Avis» говорят в своих книгах о том же, только своими словами.

Может быть. Но, пожалуй, все беды все же не столько от маркетинга, сколько от его безграмотного использования.

Представим себе на минутку праздничный день, в который в компанию, в которой вы работаете, приходит-таки новый директор по маркетингу.

Предлагаю обсудить, как ему или ей можно помочь «стать на ноги» и сделать вместе что-то полезное. Тем более, что мы с вами в первую очередь обсуждаем современные технологические бизнесы, в которых и без ИТ никуда, и маркетинг уже понимает себя по-новому, акцентируясь не столько в раздаче листовок у метро, а на присутствии в социальных сетях и прочих то ли цифровых, то ли виртуальных штучках.

Начать, пожалуй, стоит с того, что...

1. Найти общий язык. Научиться слышать и слушать друг друга. Уметь находить рациональное зерно даже в том, что не сразу принимается.

2. Понять направление работы директора по маркетингу. Что будет меняться, а что останется таким, как прежде.

3. Выделить те направления, где вами уже планировались действия и объединить усилия. Выработать единый подход к оценке успехов и неудач. Понять приоритеты.

4. Работать до седьмого пота. И еще раз работать.

Чем, по-Вашему, стоит дополнить с тем, чтобы директор по маркетингу стал если не Вашим другом, то, по-крайней мере, хорошим и надежным коллегой?

Вторая волна кризиса?..

Давайте допустим на минуточку мысль о том, что завтра происходит вторая волна кризиса.

Начинаются валютные и торговые войны. Страны начинают девальвировать свои валюты и закрывать рынки для импорта. Обрывается ниточка, держащая на плаву украинскую индустрию ИТ-разработки, как впрочем и другие, если верить торговому балансу страны, индустрии. Платежи за уже выполненные работы обесцениваются в разы. Падают (не на проценты, а на порядок) экспортные заказы для металлургии, химической промышленности и прочих «точек роста». Государство, как основной заказчик, сосредотачивается на военных расходах, сокращая все остальное под ноль или под нож.

Что будет дальше?

Закроются ли в Киеве представительства и офисы Microsoft, IBM, SAP и прочих вендоров? Перейдет ли страна в массовом порядке на поддержание инфраструктуры на зубах и нервах? Будет ли являться самосбор ПК и сервером из того немногого, что осталось, продвинутым обновлением оборудования? Забудем ли мы на несколько лет о том, что такое новый мобильный телефон, а вскоре и что такое сало с черным хлебом? Начнутся ли перебои с интернетом, заканчивающиеся его переходом в режим работы как в 1994 году (одна точка на областной центр)? Пойдут ли вниз заработные платы тех кто, еще будет работать в ИТ сфере? И какие задачи им придется решать? Что будет с бизнесом компаний существенно завязавшимся на ИТ и сетевых технологиях?

Как от всего этого будем защищаться? И будем ли?
Извечные вопросы, эхом доносящиеся из века XIX-го, продолжают терзать умы руководителей ИТ-служб, ищущих свое место в мире.

Признаюсь, сам в бытность ИТ-директором, не раз повторял своим командам сентенцию «наш главный конкурент — не отдел ИТ ("Mittal Steel", "Нового книжного", "Красного Октября" и пр.), а те компании, которые смогут предоставить соответствующий сервис быстрее, надежнее, дешевле и с должным уровнем конфиденциальности».

Повторение, конечно же, — мать учения, но если верить Бобу Престону, проблемы с пониманием этой довольно простой истины были, да и остаются не только у моих бывших коллег.

Несмотря на экономический кризис, колебания между дефолтом и дальнейшим наращиванием долгов у нескольких государств мир не стоит на месте. Вот уже и Microsoft выпустила свой Office 365...

А это означает, что ручеек между речками личных и профессиональных информационных потоков становится еще шире и при этом еще короче. И отговорки о том, что «если бы они мне дали на корпоративный интернет те же деньги, что они тратят на свой домашний, я бы построил им тут коммунизм» становятся еще более примитивными.

И это значит, что бизнесу, заинтересованному в работе его сотрудников 25 часов в сутки, 8 дней в неделю, 55 недель в году, будет очень важно сделать так, чтобы этот ручеек не мешал, а помогал в достижении этой цели. А значит, ИТ-директору и его отделу нужно понимать, как обеспечить безопасность и работоспособность этого ручья, не доводя его состояние до селевого потока.

И мы опять возвращаемся к теме ИТ-безопасности. И видимо, стоит ожидать того, что ее обеспечению не только в области бизнес-процессов, но и на персональном уровне также вскоре станет доступен как услуга в более широком понимании, чем бесплатный антивирус у домашнего интернет-провайдера. И, соответственно, к вопросу о том, что будет делать ИТ-служба в тот день, когда последнее устройство будет переведено под соответствующие стандарты, когда качественный и дешевый интернет дойдет до последней Кацапетовки, а все программное обеспечение, обеспечивающее бизнес-операции компании будет доступно с любого устройства. К вопросу «что делать» и что делают сейчас те, кто понимает словосочетание «консьюмеризация информационных технологий» я еще вернусь. А вот вопрос, кто во всем этом виноват, пожалуй, останется открытым.
Бессмертные произведения Гоголя на первый взгляд далеки от управления ИТ.

Правда, был в моей практике случай, когда один из западных коллег-продавцов ИТ-решений обещал мне прочитать "Метрвые души" с целью понять нашу малороссийско-украинскую душу. Он был уверен, что это поможет эффективно внедрить свою ERP в предприятии, в котором я тогда работал.

Хотя речь сейчас пойдет все же о другом, а именно - о бессмертном споре о том, кем должен быть ИТ-директор. Есть небесспорная точка зрения, что не нужно трогать то, что и так работает. А есть другая не менее бесспорная о том, что новая версия системы лучше старой хотя бы и тем, что новая.

Безусловно, разумно предположить, что истина лежит где-то посередине и варьируется от типа бизнеса, индустрии и руководителя в которых или с которыми угораздило работать нашего ИТ-директора.

По мере выхода компаний и рынков из рецессии, инновации все же становятся чуть важнее, чем обеспечение стабильной работы того, что есть, а выбор направления движения важнее, чем сокращение расходов на очередные n-процентов. Хотя это не означает, что маятник не качнется снова.

В любом случае, этот спор - всего лишь отображение еще более старой дискуссии о том, кем является CIO - старшим по "чего изволите", или другими словами "эффективным решателем задач бизнеса" или ведущим "локомотивом прогресса" или, опять же другими словами, "самостоятельно и не ожидая запроса предлагающим решения бизнес-проблем" (причем иногда доказывая бизнесу то, что является и не является проблемой того самого бизнеса).

Спор этот можно вести долго. В свое время я потратил несколько часов на обсуждение этой темы с одним из вендоров в своем фейсбуке. И, увы, каждый из нас остался при своем. А при чем остаетесь Вы? И разделяет ли Ваш работодатель Ваше мнение?